做了 3 年的产品，这次要凉了

一款体验很好的产品，一款解决了用户需求的产品，坚持 3 年后可能面临倒闭，原因是不赚钱。

昨天我和一个做互联网医疗产品的朋友聊了很久，他说公司现状很不好，估计这次要凉了。

(资料图片)

目前他们做的是一款服务于医生的工具型产品，已经做了 3 年，且这是他们公司尝试的第四款产品了，之前的全部以失败告终。

我试用了他们的产品，说实话，体验和细节设计都是很赞的，可以看出来是花了心思的。

虽然用户规模不大，且只服务于某垂直科室的医生，但好评度很高。

不过，现在他们在纠结要不要继续。

作为一个商业组织，公司的经营需要靠产品盈利，可他们的产品更像是一个公益服务，没有找到合适的商业模式。

说白了，产品没有买单方。

向医生收钱吧，很多医生表示不愿意，虽然产品不错，但他们的收入和付费意愿不足以形成动机。

向医院收钱吧，医院觉得这种外部系统不可靠，加上体制本身的各种约束也难以合作。

即便也探索过其他的商业模式，但最终都没有一个很好的切入点和解决方案。

如果在年底前还没有新出路，那他们这款做了 3 年的产品估计就要凉凉了。

其实他找我聊天不完全是抒发自己的无力感，更多是对整个医疗体制和互联网医疗产品的一种无奈。

作为一个从 2014 年就开始从事互联网医疗产品创业的选手来说，我是深有感触。

老读者知道，我 2014 年就加入了一家互联网医疗创业公司，从程序员做到产品总监。

前后做了很多产品，负责过很多业务，即便后来去了京东，同样做的是医药电商的产品，从没离开医疗行业。

在我的认知里，医疗行业的业务从来都不是靠产品取胜，而是靠资源和渠道。

简单说，你的产品体验做得再好，用户需求命中率再高，也构不成产品成功的主要因素。相反，资源和渠道才是核心优势。

以前我们做过面向医生和患者的各种产品，虽然逻辑成立、需求成立、商业模式也成立，但最终业务并没有跑起来。

核心原因，就是缺乏资源加持和渠道通路。

而我们的另一个和医院深度合作的项目却跑了很多年，而且营收为正，甚至还单独为这个业务场景设计开发了一款产品。

同样模式的产品但凡放在一个没有资源合作的医院里，我们早就凉凉了。

包括一些面向医院做信息化和产品服务的公司，其实体验是其次，有这方面的资源才是优势。

虽然国家推动医疗改革已经很多年了，也有了一些成效，但这种结构性的问题依旧没有改变。

这里说的结构性的问题，主要是指整个医疗体系供需结构性失衡的问题，也是医疗行业的主要矛盾。

如果你是首次深入了解一个行业的业务和产品，那就一定要从这个行业的主要矛盾入手。

那么，什么叫供需结构性失衡呢？

先说一个数据，我们国家的注册医护人员数量是 400 多万。也就是说，医疗服务的供给数也就是 400 多万。

而需求呢，我们有潜在十几亿的医疗需求，并且绝大多数的优质医疗供给都集中在大城市，而广泛的医疗需求却遍布在基层市场。

因此，这里就出现了供需倒挂。

这种矛盾和结构性失衡也被看成是一个市场机会，有很多公司围绕这个矛盾在做产品和服务。

比如，远程在线问诊和线上购药。

轻问诊算是互联网医疗产品的先行者，最早以春雨医生为主的轻问诊产品打了头阵，后续也有很多大厂跟进。

不过，轻问诊在逻辑上虽然成立，但本身并没有解决行业的结构性矛盾问题，也就是没有创造出新的供给。

医生还是那些医生，他们只是从线下到了线上，可以为远端的患者提供在线问诊服务。

但是，医生的时间和精力是有限的，在做好线下医疗工作之余还要维持线上业务，对他们是一种消耗。

与此同时，医疗服务的非标性让患者的付费意愿不强，他们难以接受花几十上百元去和医生聊几分钟，这对标的是线下挂号费。

所以，轻问诊业务不赚钱，这是此类产品的共性问题。

线上购药，也就是医药电商，或许这是当前阶段商业模式最成立，也是发展最好的一块医疗业务。

你们知道的京东健康和阿里健康，包括平安好医生等公司，他们的主营业务其实就是医药电商。

说白了，就是在线卖药。

包括有一些做医疗数据服务和患者管理产品的公司，甚至是一些医疗社区类产品，赚钱的业务依旧是卖药。

在线卖药虽然同样没有创造新的供给，但是解决了效率问题，创造了额外的用户价值。

比如，线上买药种类更全、选择更多、价格更便宜，偏远地区的用户在当地买不到的药可以在网上买到。

这些，都是额外用户价值的体现。

所以，只要和医疗需求沾边的产品都可以做医药电商的业务，因为他们提供了场景，聚集了需求。

医药电商挤占的是传统医药零售市场的份额，抢的是医院药房和连锁药店的生意。

感兴趣的话，你们可以去看下京东健康的财报，里面有很多值得参考的数据。

但是，这些互联网医疗企业一定会把故事讲大，医疗服务、医药电商、保险业务，这是标配。

当然还有一类就是技术流，主张通过 AI 人工智能的方式去弥补医疗供给的不足，比如腾讯的觅影。

说到医疗供给，其实医生这个群体也有明显的痛点。

首先，培养一个医生的周期长，本科时间就比其他专业长，加上研究生或者博士，毕业都三十左右了。要是继续熬资历和职称，到四十多岁的时候能到副主任以上就算不错。

其次，医生收入低，这和他们前期付出的成本不成正比，因此有不少医疗专业毕业生后来都选择了出国执业，收入更高，压力也没那么大。

上个月，国内开始了医疗行业的贪腐打击，很多医院的高层和医药企业的高层都被抓了，金额巨大。

真正高收入的医生是极少数，虽然他们有着不错的社会地位，但真金白银到手可能还不如一个互联网打工人。

我在互联网医疗创业公司做产品时，有一次陪着同仁医院的一个专家从北京飞到内蒙去「飞刀」，而我主要做用户调研。

所谓飞刀，其实就是专家坐飞机去异地做手术，然后获得一笔额外收入。

对于外地的患者来说，因为当地医疗水平有限，他们也愿意额外支付费用来请北京专家过来做手术。

对于医院来说，他们会和上级医院或者医生个人建立合作关系，通常是凑齐几台手术一起做，然后顺便还会安排专家对院内科室医生做个培训。

其实飞刀对于医生来说是很累的，利用的都是自己的休息时间，虽然很累，但也确实能缓解他们的收入问题。

医疗行业是一个很特殊的存在，做互联网医疗产品也是一件很难的事。

虽然医疗需求是刚需痛点，但频率低，需求分散。

不像打车需求，虽然频率也不算高，至少在特定时刻和地理位置上呈现需求集中效应。

虽然医疗供给存在明确短板，但短期内创造额外供给的可能性很小。

不像出行和外卖服务，虽然供给也是制约因素，但可以通过经济手段在短期内刺激供给的提升，比如通过补贴激发司机和外卖小哥。

除此之外，加上体制限制和不够市场化，导致医疗行业的产品服务缺乏一个充分竞争的市场环境。

疫情这个黑天鹅事件加速了互联网医疗的发展，但只是加速提升了规模，本质性的东西没有改变。

找不到买单方，互联网医疗产品就难以为继。

结构性问题，单凭产品是救不了的。

难，是真难。

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