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海底捞两年浮沉启示录:把自己“捞”出谷底后,大象想要跳舞 | 公司治理观察-全球观点

2023-06-24 04:10:58 来源:每日经济新闻 收藏

“请大家相信我,只要给我时间,我就可以做起来。”在2023年股东周年大会上,海底捞掌舵者张勇给出了两个理由:第一有经验,第二吃海底捞的顾客很多。“我们前期管理的问题,都会调整,把流失的客人带回来。”他说。

在这之前,海底捞已经花了整整两年时间为曾经的失误埋单。

疫情刚开始时,海底捞选择抄底开店。按照当时的设想,疫情期间大批餐饮店闭店,海底捞将让出的点位“抄底”租入,等疫情结束迎来“报复性消费”,企业营业额将大幅增长。


(资料图)

然而,剧情没有按照预想展开。疫情持续三年,抄底门店变成负担,海底捞陷入上市首亏,走到了危险边缘。

图片来源:每经资料图

只能断臂自救。

“‘啄木鸟’是我们试了无数种方法后的一个选择。”2021年末,海底捞(6862.HK,股价16.94港元,市值944.24亿港元)抛出啄木鸟计划的第二年,时任海底捞首席战略官周兆呈如是坦言。

两年过去,海底捞终于走出亏损泥淖。到今年6月15日,海底捞股价攀升至18.22港元/股,重回千亿市值。

从谷底“捞”出自己后,这家火锅巨头依旧需要强化内外信心。过去的挫折带来的心悸犹在,今后的挑战尚不可全部预知,海底捞如何避免下一次危机?近日,《每日经济新闻》与海底捞上下管理层展开对话,试图从中寻迹一二。

一次巨亏,两年煎熬

“最后再总结一句话,就是这几年做得不太好,各位股东多多担待,我们知道哪里做得不好,会加倍努力地去调整。”这是不久前的海底捞股东大会上,张勇对参会股东讲的最后一句话。

这不是张勇第一次向股东致歉——2021年6月,张勇曾罕见地,也是第一次公开承认了他的决策失误。“2020年6月份,我判断疫情在9月份就结束,作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。”张勇坦陈,“当我意识到问题的时候已经是今年(2021)1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。”

掌舵者“盲目自信”,叠加此前疫情反复之下的巨大经营压力,让这家火锅巨头陷入一场生死存亡之战。

从带领中餐打破标准化难题、翻台率稳定在4的资本市场宠儿,到2021年巨亏45亿,海底捞不仅陷入上市以来首次亏损,股价也随之走低。

面对窘境,2021年末,海底捞抛出“啄木鸟计划”,宣布关店300家。彼时,海底捞向股东们预估,关闭一家门店的成本在800万元~1000万元。2022年下半年,在“啄木鸟计划”取得一定成效的基础上,海底捞又推出“硬骨头计划”,筛选并重启过往关停的若干餐厅。

在当时,“啄木鸟计划”像一枚投向餐饮业的“炸弹”,海底捞此举被行业称为是“壮士断腕”,背后则是海底捞多方平衡各种代价后的结果。

“这种代价永远是相对的,在短期看代价好像很高,这一年到头代价好像很高,但是放在两年三年再看看,其实这个代价就不可同日而语了。”再度谈起当时“壮士断腕”的决策,时任海底捞首席战略官的周兆呈回忆道,在实施“啄木鸟计划”之前,海底捞也尝试了很多种方法,比如加强绩效考核、对门店的辅导等。而最终选择关店,对海底捞也是个很艰难的决策。

图片来源:公司官网

改变最终传导到神经末梢。

刘林,海底捞一家门店的店经理,她曾经历海底捞最早向全国扩张时,西安100多张桌子的店铺翻台率达到“7”的辉煌,也经历了啄木鸟计划之后的闭店。

2022年,海底捞实施“啄木鸟计划”后,刘林的门店成为300家闭店门店之一。接到通知时,刘林正带着员工为自己的店派发宣传单,闭店的通知并不让她惊讶。“听到‘啄木鸟计划’的时候就有预感要被闭店”。

刘林的门店是在疫情前夕开业,开业两年来始终在亏损。刘林算过一笔账,严重时,营业一个月反而要亏损十几万,不营业反而亏损更少。在她看来,闭店是及时止损。

“就像当时杨姐(注:指海底捞CEO杨利娟)说的,不断地变,就是为了让我们活下去。”处于海底捞的低谷期时,刘林这样表述自己的感受。

“啄木鸟计划”中,海底捞在管理层面选择重建并强化部分职能部门,并恢复大区管理体系。同时,在科学考核各部门的前提下,继续大力推进“双手改变命运”的核心价值观落地,并适时收缩集团的业务扩张计划。

周兆呈表示,“啄木鸟的计划”的意义不在于开源节流,而在于对经营不善的门店进行调整,“以时间换空间”。

反思,再反思

恢复大区管理体系一年多后,2023年4月,海底捞在四川都江堰举行了“抱团大会”。

这是海底捞内部重要的全体大会,从管理层到门店经理都要参加。2023年这次大会有些特殊,内部员工之外,海底捞还邀请了600多名“黑海”用户一同参与。

海底捞拥有一套自己的考核制度:“员工努力度、顾客满意度”是两条铁律,在此指引下,通过对门店管理、食品安全、环境卫生以及上菜速度、准确度的综合考核,最终会根据门店在一整个季度中的表现,分成A/B/C三个等级。

这项被严格执行的制度或许也是海底捞成长为拥有快速规模化、标准化能力的火锅巨头背后的支撑。

“抱团大会”上,三个等级的门店经理都会站上舞台。

当A级店经理走上那个舞台时,那是荣誉台,他们与张勇、杨利娟握手,被两位海底捞的灵魂人物授予荣誉——张勇与杨利娟已经成功将“双手改变命运”的基因深深植入这家企业,掌舵者的直接嘉奖,对店经理而言拥有巨大的吸引力。

而当C级店经理站上同一个舞台时,则需要低头反思,再签下军令状,并交给自己的大区主管,当一个门店经理一年内连续三次为C级时,会面临淘汰。而张勇和杨利娟则坐在舞台的另一侧,注视着这一切。

刘林记得自己的门店第一次被评为C级的那个冬天,她独自站在楼顶哭了40分钟。

但她很快开始冷静思考,“一次C并不可怕,但是如果连着两次三次是C,那真的就是自身的问题了”。

反思——周兆呈在受访时阐述道,这是海底捞的基因之一,从高层传导到海底捞的神经末梢。在海底捞,张勇偶尔会抽出时间与优秀的门店经理吃饭,吃饭前,他总是要求对方先给公司提三个建议。

图片来源:公司官网

张勇认为,海底捞经历这次挑战的原因不是来自外部,而是来自内部,海底捞的问题在于坚持得不够好。

“大环境好坏餐饮都不会太差,因为吃饭是刚需,不会因为经济环境不好就少吃两顿。在管理上,是我们内部原因导致,是我们坚持得不够好——抱团工作会议、对门店的评级、注意力放在顾客身上、对产品(的优化),坚持得都不够好,没有任何改革。”

“撒一层土,夯实了,再撒一层”,这是柳传志在管理上的名言,张勇信奉这句话。

“我也一直这么做的,出了问题之后我马上撒土再夯实,再撒土再踩。非常不幸的是,这几年撒下去了,但是踩不成,因为(我)没有办法去检查门店到底是C还是B,也没办法审核门店位置的好坏。”

“我现在就是要‘跑步’,争取多干点,给大家做个贡献。”随后,张勇又补充说,“但愿是贡献。”

解决“人”的问题,才能解决“店”的问题

在当初决定大规模关店的公告中,海底捞很直接地指出,优秀店经理数量不足,是造成困难局面的重要原因。

刘林从一家门店的层面上分析认为,优秀的员工其实也存在缺口和错配。解决“人”的问题,才能解决“店”的问题。

2022年8月,刘林接手了一家C级门店,“员工努力度”是这家门店最大的弊病。“我印象很深刻,有顾客催菜,服务员却回答顾客说‘催也没用’。”

改造这家门店,刘林花了一个半月。先是解决了员工虚报工作量的问题,把工作勤恳出色,但是受岗位限制无法发挥最大价值的员工逐个调岗。刘林还向关键管理岗位的员工详细分析了门店“脱C”需要完成哪些工作,找到待改善点并定下目标。

接下来,她反复请教A级门店,了解门店食安管理的优化方式,有针对性地解决门店顽疾。“这个店被评C主要是因为食安方面不过关。也许在外人看来,这些问题并没有造成什么具体的后果,但是在海底捞,食安上的隐患都是不允许出现的。”

为了激励大家,她又把抱团大会的奖惩模式复制到了自己的门店。

刘林想到,自己渴望获得老板亲手颁发的奖章,员工也应该会渴望来自领导的直接奖励。于是,在门店每周的员工大会上,她会亲自给优秀员工发奖品。

无论内部与外部,与人的连接,似乎始终是海底捞运行的关键。“海底捞招员工要求了解顾客,因为我们有考核指标,需要情感的双向输出。”张勇也表示。

2021年末,杨利娟在接受记者采访时曾说,对海底捞而言,核心竞争力是人。

张勇常在内部分享一个观点,员工在外面遇到老人摔倒,要大胆地扶,公司承担后果。

周兆呈用这个观点来举例,他觉得,海底捞对员工的要求不是做好服务,而是“做人”。

“我们在内部从来没有要求过员工热情,我们要求的8个字,第一恰如其分,第二就是与人为善。与人为善就是很自然的,做事情是因为本性那种善良。比如有的顾客身体不舒服,我们有员工给她弄了红糖水,这不是说我要服从你,是感同身受、将心比心,我在遇到困难的时候,我也希望别人能帮助我。”

图片来源:公司官网

2023年的抱团大会,海底捞第一次邀请了600多名“黑海”会员参加,在头天晚上的晚宴上,张勇与杨利娟一起,挨桌给消费者敬酒。第二天,海底捞开展了30多场高管与消费者的对话,董事长张勇、联合创始人施永存、CEO杨利娟、各个执行董事、大区经理均参与其中。

“你们是我们的服务对象,我们做得好不好,你们是最清楚的。”张勇在消费者访谈时说。

沟通会上提问不断。有消费者提出,为什么菜品更新比较慢、不同城市能否提供更多个性化菜品、能否取消机器人客服、能否更加重视社交平台宣传……

周兆呈不认同有些舆论所谓“年轻人抛弃海底捞”的说法,他觉得,在这个语境中,为了吸引眼球,有些舆论会用“年轻人抛弃了某某某”的表达范式,也经常看到年轻人抛弃了很多品牌的类似表述。

在和一名尚在上大学的黑海会员交流时,周兆呈诚恳地问他:“你是大学生,同时也是一名黑海会员,你会希望从海底捞享受什么权益?”

2022年年报显示,海底捞在过去一年的新品研发明显加速。但在产品交流会上,不只一个参会消费者向海底捞提问:为什么产品上新速度很慢?为什么很少有菜品更新?

在海底捞产品更新慢这件事上,消费者找到了共鸣。在当天晚上返程的大巴上,周兆呈把这个共鸣告诉了海底捞产品委员会主任宋青,然后说:“以前我们是埋头做事,低头拉车,以后还要鸣锣开道。”

“不要小看大象”

不同阶段面临的是不同的竞争问题,而当下,海底捞在思考的,还是生存和发展问题。

“在疫情当中感觉遇到了巨大的生存压力,现在稍微缓和一点,还是在生存和发展中。”周兆呈认为。

面向新阶段的竞争,海底捞强化了数字化建设,这是海底捞很早之前就定下来的战略。周兆呈表示,在内部,数字化会加速提升效率,对行业则会加速行业转型。

“两点之间,直线不一定最短。”周兆呈说,这是海底捞做大多数决策的逻辑所在。“数字化未必能让海底捞直接达到节流的目的,而且海底捞用数字化的目的不是为了节流,是为了提升效率、提升体验。”

在业绩沟通会上,海底捞方面也提到,公司规模比较小时,依赖经验可以满足需求;但是规模增大后,需要依靠工具和数据化的能力。“数据化的能力是公司管理能力的体现”。

图片来源:每经资料图

数字化的目的是什么?

“坦白讲,数字化并不意味着节流,或者在目前这个阶段并不直接意味着结果,相反需要大量的投入。”周兆呈回应道。

他举了个例子——门店缺陷率的提报,如果用人工做Excel表格,其实成本最低,但是效率也是比较低的。做门店缺陷率系统是要花钱、要投入,而且要量身定做,这就是成本。“要是为了节流去做这个事情,就走偏了”,节流其实是提高效率带来的效果。

餐饮行业是典型的“三高一低”行业,原材料、人工、房租占据了大部分成本支出。海底捞认为,对餐饮行业而言,数字化最重要的是可以调节人工在成本中的占比。“人工成本占比降低,不一定是人减少,科技化或者数字化运用到一定程度之后,餐饮行业的就业概念会改变。”

通过数字化提高人效后,周兆呈强调,海底捞不会因此裁员节流,而是希望解放人力去做更重要的事——提升顾客满意度。例如,在一线门店端,能够通过更充足的服务加深与消费者的连接,获得更多消费者反馈;在决策端,同样将通过数字化辅助,降低决策失误率,帮助管理层作出更科学合理的决策。

“两点之间直线未必最短”,他一再提到这个逻辑,“就像我们的考核指标不是考核利润率,直接这样考核一定会出现问题的,会扭曲。我们考核员工努力度和顾客满意度。因为员工努力顾客就会满意,顾客满意了,就会不断复购、到店,顾客不断地来,利润是不是就好了?”

大象转身到底难不难?

“你没听过那句话吗,要把大象关到冰箱里怎么做?就三步而已,就关进去了。所以,不要小看大象,大象跳起舞来也还是挺灵活的。”周兆呈最后说。

关键词: 火锅 餐饮行业 海底捞 管理

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