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陈春花:“重构”组织结构,需解决三大矛盾

2023-06-27 11:15:37 来源:互联网 收藏

无论在国内还是国外,领先的数字企业无一不在组织结构上摸索了自己的道路。为什么企业要重构组织结构?在走访业绩良好的企业中,陈春花教授发现,借助数字技术构建新的组织形式,组织内外成员得以围绕顾客价值活动展开协作共创,最终帮助企业高速成长。

春暖花开


(资料图)

好文3509字|6分钟阅读

2014年6月27日,Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。

(图 6家美国科技公司结构图)

在他笔下,亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上,它们无一不打破了传统的组织结构,独具匠心的结构设计支撑了这6家企业在数字化时代的领先发展。

我们同样看到了中国本土企业的探索,海尔的“转型小微”和“创新小微”,构建了“人单合一”的组织模式,实现了制造和顾客之间的高效协同,为组织成员搭建了“人人CEO”组织平台。

为什么领先企业要对组织结构进行创新设计?

影响组织结构的四个关键要素——战略、规模、环境、技术,每家企业都不相同且都在变化中,所以,企业需要找到属于自己的解决方案。

组织通过协调这四个关键影响要素带来的矛盾和变化,并产生组织效能,以保障组织目标的实现。理解组织结构的作用,就需要理解这些矛盾,以及如何通过结构设计来协调矛盾,转化矛盾的。

矛盾一:大规模VS划小单元‍‍‍‍‍‍‍

矛盾一,组织追求大规模增长与划小单元。任何企业都需要具有一定的规模,这是企业生存和发展的基础条件。规模分为三个阶段:

第一个阶段是生存规模阶段,生存规模能够帮助企业在市场中获得一席之地;

第二阶段是竞争规模阶段,这是企业在所在行业内获得影响力和发展机会的前提挑战,也是企业应对环境变化的基本条件;

第三个阶段是发展规模阶段,具有发展规模的企业,才有可能为持续创新做投入,才能拓展第二条增长曲线。

从三个规模发展阶段上可以理解规模本身的价值,规模是支撑企业生存、竞争和发展的基础条件,企业不断追求扩大规模也正源于此,与规模增长相匹配的组织规模也相应变大

在追求规模的同时,企业需要保持灵活性以应对外部的变化,并满足组织成员的内在需求。组织成长的过程中,人们越来越认同在组织中,需要一些能够带来幸福感的元素,一些更具亲和力的安排,一些美好的事物。

很多企业的实践证明,达成组织灵活性和员工幸福感,小的组织形式才是适合的选择。小组织具有灵活性,可以降低复杂性,人们的协作更容易,舒适感也更强,更有实现创新的可能性。

如此,追求大规模增长的组织要求和“小单元”组织设计之间便产生了矛盾,如何解决这一矛盾是重构结构的第一个挑战。

解决之道,就是运用数字化技术。数字化技术支撑“小单元”结构与大规模组织共享信息,协同工作,有效运行

通过 “强化内部信息交流与沟通,突出平等、速度与效率,以任务团队结构取代层次结构,按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织,形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,从而强化组织对于外界的反应速度,适应变革的持续性。”

矛盾二:集中控制偏好VS组织开放‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

矛盾二,管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性。200多年前,政治学家埃德蒙·伯克(Edmund Burke)就认为,中央集权总会导致官僚作风,最终扼杀创新。但是,管理者却偏好集中控制,以至于很多企业都采用集中管控结构形式。

一方面是因为集中管控的确有其优势,它能带来统一效率,组织稳定性,简化系统内复杂性,并因此带来组织绩效结果。更重要的是另一方面的原因,集中管控让管理者拥有权威感,再加上管理者总是认为自己掌握全部决策信息,确信自己的决策有利于组织利益,更强化了集中管控的选择。

在相对稳定的环境下,集中控制的选择有其明显优势,但是由此产生的组织僵化、懈怠和官僚主义盛行,并随着组织规模扩大,负面效应越来越大。

同时,环境不再稳定,不确定性成为常态,组织必须具有开放性,才能动态适应环境的变化。

所以,管理者需要克服自己对集中管控的偏好,学会与组织一起具有开放性,开放的组织,通过分权和授权,形成组织内部人员的协作机制,建立起灵活的组织体系,在动态适应环境变化中,借助于组织成员的创造力,协作效应以及开放组织与外部的共生合作,获得组织成长与绩效结果。

矛盾三:组织复杂程度VS员工成长速度

矛盾三,组织成长带来的复杂程度与员工成长的速度。企业战略目标的规划直接牵引着组织的成长,外部环境、技术发展,以及顾客、同业成长等一系列因素的影响,决定了组织成长的复杂程度。

在数字化技术创造出数字世界与物理世界融合的新世界之后,生态网络之间的广泛连接更强化了复杂程度,构成企业成长性的业务要素、资源要素和能力要素都需要满足复杂性带来的要求,那些能够驾驭复杂性的企业获得了强劲的成长。

我们必须认识到一个事实,组织成长的核心要素,依然是人,人才是组织首要资产。企业无形资产附加价值的溢价,技术创新带来的增长,企业市场价值的确认,这一切其实是德鲁克所说的“知识员工”所拥有的知识资产创造的价值。

但是,我们也必须面对另一个事实,人才在企业间流动性非常高,这一方面说明组织对优秀人才渴求巨大,另一方面也说明人的成长与组织成长两者之间不完全匹配。优秀个体希望选择与之能力匹配的组织,优秀组织同样希望选择与之匹配的个体,双向匹配选择的结果是,大量的优秀人才在组织间流动转换。

身为管理者自己还需要特别认识到第三个事实,即个人成长的速度远远落后于组织复杂度增长程度,如果个人没有极强的学习能力,被组织淘汰的概率非常高

为解决这一矛盾,企业需要不断找到实现组织目标的方式,并设法通过新的组织结构设计,让员工在组织内获得更多流动性,更多成长机会,以及取得绩效的可能性,赋能员工更好地自主管理,更快地成长。

「协同-平台化」组织结构形式

上面所述的三大矛盾,可以通过组织结构设计来解决。

在相对稳定环境下,科层结构通常能推动组织获得绩效成长,因为大多数企业绩效是由自己生产的产品或者提供的服务所决定,只要产品基本结构不改变,科层体系的运作就非常有效。

在动态环境之下,环境、技术等等因素都在发生变化,更重要的是顾客变化,产品的基本面也要随之发生改变,此时,企业需要构建新的结构体系以适应变化。

我们来到一家企业实践的现场,与公司负责人一起讨论组织结构时发现,这家企业的组织结构与一般公司的不一样,在结构设计中直接纳入顾客、市场结构和供应伙伴,以一种平台化管理模式,让组织内外成员沿着顾客价值创造活动展开协作共创

看到这样的组织结构设计,也就可以理解为什么同行都在下滑的环境下,这家公司反而取得良好业绩。我们继续走访那些业绩良好的公司,得到相同的发现,它们都采用新的结构方式解决三大矛盾,即“协同-平台化”的组织结构形式

实现“协同-平台化”组织结构形式,需要做到以下两点:

第一,构建一个核心体系,即共享服务体系

这个体系包含企业运营所依赖的、可共享的各种资源和环境。为了保障这一体系赋能组织成员,需要构建相应的机制,达成协作共生增效的作用。相应的机制分别是:沟通机制、流动机制、业务沉淀机制和共建机制。

沟通机制是实现成员间有效达成共识的基础,形成目标与价值观的一致性。

流动机制形成各个业务、各个岗位之间的流动性,打破层级固化以及前后台的边界等。

业务沉淀机制包括信息、知识与资源的沉淀和共享。

共建机制是不断强化共享共创的协同增效作用。

这一体系构建的关键是“透明”和“共创”,每个组织成员都能清晰地知道其他人的工作,都能及时了解到所有数据和资源。每个组织成员都要分享与共创,并主动把共创所得到的成果沉淀到这个共享体系中。

第二,构建一个网络协同体系,即以协作工作关系

组织结构成为连通一体,柔性组合的协同工作网络,非常类似于人们一起在线工作的模式。在线工作模式中,层级与部门之间的界限淡化,人们完全按照任务或者目标驱动协同工作,分工被协作所取代,固化的指令传递被及时反馈和互动所替代,组织里的每个成员就如同网络结构上的点,都与其他所有点实时相连,确保每个变化都同步到整个组织中。

组织与外部成员之间也是网络相连,来自客户和生态伙伴的信息与组织内相应的网络互通,实现互动和共享,以促进彼此协同决策,共创价值。

在这个网络系统中,各成员之间都会围绕着顾客价值创造展开工作,形成一个共生协同增效的作用,为了获得共生效应,同样需要设置机制进行保障,构建这一体系的四个机制是:价值机制、结构机制、共享机制和技术机制。

价值机制是成员基于互为主体的理念和顾客主义的价值观进行合作,以保障具有统一的价值理念与目标。

结构机制是形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。

共享机制包括信息、知识与资源共享。

技术机制则是保障高效实现上述三个机制的条件,利用技术的优势是关键之所在。(本文完)

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