陈春花：“重构”组织结构，需解决三大矛盾

无论在国内还是国外，领先的数字企业无一不在组织结构上摸索了自己的道路。为什么企业要重构组织结构？在走访业绩良好的企业中，陈春花教授发现，借助数字技术构建新的组织形式，组织内外成员得以围绕顾客价值活动展开协作共创，最终帮助企业高速成长。

春暖花开

(资料图)

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2014年6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。

（图 6家美国科技公司结构图）

在他笔下，亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上，它们无一不打破了传统的组织结构，独具匠心的结构设计支撑了这6家企业在数字化时代的领先发展。

我们同样看到了中国本土企业的探索，海尔的“转型小微”和“创新小微”，构建了“人单合一”的组织模式，实现了制造和顾客之间的高效协同，为组织成员搭建了“人人CEO”组织平台。

为什么领先企业要对组织结构进行创新设计？

影响组织结构的四个关键要素——战略、规模、环境、技术，每家企业都不相同且都在变化中，所以，企业需要找到属于自己的解决方案。

组织通过协调这四个关键影响要素带来的矛盾和变化，并产生组织效能，以保障组织目标的实现。理解组织结构的作用，就需要理解这些矛盾，以及如何通过结构设计来协调矛盾，转化矛盾的。

矛盾一：大规模VS划小单元‍‍‍‍‍‍‍

矛盾一，组织追求大规模增长与划小单元。任何企业都需要具有一定的规模，这是企业生存和发展的基础条件。规模分为三个阶段：

第一个阶段是生存规模阶段，生存规模能够帮助企业在市场中获得一席之地；

第二阶段是竞争规模阶段，这是企业在所在行业内获得影响力和发展机会的前提挑战，也是企业应对环境变化的基本条件；

第三个阶段是发展规模阶段，具有发展规模的企业，才有可能为持续创新做投入，才能拓展第二条增长曲线。

从三个规模发展阶段上可以理解规模本身的价值，规模是支撑企业生存、竞争和发展的基础条件，企业不断追求扩大规模也正源于此，与规模增长相匹配的组织规模也相应变大。

在追求规模的同时，企业需要保持灵活性以应对外部的变化，并满足组织成员的内在需求。组织成长的过程中，人们越来越认同在组织中，需要一些能够带来幸福感的元素，一些更具亲和力的安排，一些美好的事物。

很多企业的实践证明，达成组织灵活性和员工幸福感，小的组织形式才是适合的选择。小组织具有灵活性，可以降低复杂性，人们的协作更容易，舒适感也更强，更有实现创新的可能性。

如此，追求大规模增长的组织要求和“小单元”组织设计之间便产生了矛盾，如何解决这一矛盾是重构结构的第一个挑战。

解决之道，就是运用数字化技术。数字化技术支撑“小单元”结构与大规模组织共享信息，协同工作，有效运行。

通过 “强化内部信息交流与沟通,突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织，形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，从而强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性。”

矛盾二：集中控制偏好VS组织开放‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

矛盾二，管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性。200多年前，政治学家埃德蒙·伯克（Edmund Burke）就认为，中央集权总会导致官僚作风，最终扼杀创新。但是，管理者却偏好集中控制，以至于很多企业都采用集中管控结构形式。

一方面是因为集中管控的确有其优势，它能带来统一效率，组织稳定性，简化系统内复杂性，并因此带来组织绩效结果。更重要的是另一方面的原因，集中管控让管理者拥有权威感，再加上管理者总是认为自己掌握全部决策信息，确信自己的决策有利于组织利益，更强化了集中管控的选择。

在相对稳定的环境下，集中控制的选择有其明显优势，但是由此产生的组织僵化、懈怠和官僚主义盛行，并随着组织规模扩大，负面效应越来越大。

同时，环境不再稳定，不确定性成为常态，组织必须具有开放性，才能动态适应环境的变化。

所以，管理者需要克服自己对集中管控的偏好，学会与组织一起具有开放性，开放的组织，通过分权和授权，形成组织内部人员的协作机制，建立起灵活的组织体系，在动态适应环境变化中，借助于组织成员的创造力，协作效应以及开放组织与外部的共生合作，获得组织成长与绩效结果。

矛盾三：组织复杂程度VS员工成长速度

矛盾三，组织成长带来的复杂程度与员工成长的速度。企业战略目标的规划直接牵引着组织的成长，外部环境、技术发展，以及顾客、同业成长等一系列因素的影响，决定了组织成长的复杂程度。

在数字化技术创造出数字世界与物理世界融合的新世界之后，生态网络之间的广泛连接更强化了复杂程度，构成企业成长性的业务要素、资源要素和能力要素都需要满足复杂性带来的要求，那些能够驾驭复杂性的企业获得了强劲的成长。

我们必须认识到一个事实，组织成长的核心要素，依然是人，人才是组织首要资产。企业无形资产附加价值的溢价，技术创新带来的增长，企业市场价值的确认，这一切其实是德鲁克所说的“知识员工”所拥有的知识资产创造的价值。

但是，我们也必须面对另一个事实，人才在企业间流动性非常高，这一方面说明组织对优秀人才渴求巨大，另一方面也说明人的成长与组织成长两者之间不完全匹配。优秀个体希望选择与之能力匹配的组织，优秀组织同样希望选择与之匹配的个体，双向匹配选择的结果是，大量的优秀人才在组织间流动转换。

身为管理者自己还需要特别认识到第三个事实，即个人成长的速度远远落后于组织复杂度增长程度，如果个人没有极强的学习能力，被组织淘汰的概率非常高。

为解决这一矛盾，企业需要不断找到实现组织目标的方式，并设法通过新的组织结构设计，让员工在组织内获得更多流动性，更多成长机会，以及取得绩效的可能性，赋能员工更好地自主管理，更快地成长。

「协同-平台化」组织结构形式

上面所述的三大矛盾，可以通过组织结构设计来解决。

在相对稳定环境下，科层结构通常能推动组织获得绩效成长，因为大多数企业绩效是由自己生产的产品或者提供的服务所决定，只要产品基本结构不改变，科层体系的运作就非常有效。

在动态环境之下，环境、技术等等因素都在发生变化，更重要的是顾客变化，产品的基本面也要随之发生改变，此时，企业需要构建新的结构体系以适应变化。

我们来到一家企业实践的现场，与公司负责人一起讨论组织结构时发现，这家企业的组织结构与一般公司的不一样，在结构设计中直接纳入顾客、市场结构和供应伙伴，以一种平台化管理模式，让组织内外成员沿着顾客价值创造活动展开协作共创。

看到这样的组织结构设计，也就可以理解为什么同行都在下滑的环境下，这家公司反而取得良好业绩。我们继续走访那些业绩良好的公司，得到相同的发现，它们都采用新的结构方式解决三大矛盾，即“协同-平台化”的组织结构形式。

实现“协同-平台化”组织结构形式，需要做到以下两点：

第一，构建一个核心体系，即共享服务体系。

这个体系包含企业运营所依赖的、可共享的各种资源和环境。为了保障这一体系赋能组织成员，需要构建相应的机制，达成协作共生增效的作用。相应的机制分别是：沟通机制、流动机制、业务沉淀机制和共建机制。

沟通机制是实现成员间有效达成共识的基础，形成目标与价值观的一致性。

流动机制形成各个业务、各个岗位之间的流动性，打破层级固化以及前后台的边界等。

业务沉淀机制包括信息、知识与资源的沉淀和共享。

共建机制是不断强化共享共创的协同增效作用。

这一体系构建的关键是“透明”和“共创”，每个组织成员都能清晰地知道其他人的工作，都能及时了解到所有数据和资源。每个组织成员都要分享与共创，并主动把共创所得到的成果沉淀到这个共享体系中。

第二，构建一个网络协同体系，即以协作工作关系。

组织结构成为连通一体，柔性组合的协同工作网络，非常类似于人们一起在线工作的模式。在线工作模式中，层级与部门之间的界限淡化，人们完全按照任务或者目标驱动协同工作，分工被协作所取代，固化的指令传递被及时反馈和互动所替代，组织里的每个成员就如同网络结构上的点，都与其他所有点实时相连，确保每个变化都同步到整个组织中。

组织与外部成员之间也是网络相连，来自客户和生态伙伴的信息与组织内相应的网络互通，实现互动和共享，以促进彼此协同决策，共创价值。

在这个网络系统中，各成员之间都会围绕着顾客价值创造展开工作，形成一个共生协同增效的作用，为了获得共生效应，同样需要设置机制进行保障，构建这一体系的四个机制是：价值机制、结构机制、共享机制和技术机制。

价值机制是成员基于互为主体的理念和顾客主义的价值观进行合作，以保障具有统一的价值理念与目标。

结构机制是形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。

共享机制包括信息、知识与资源共享。

技术机制则是保障高效实现上述三个机制的条件，利用技术的优势是关键之所在。（本文完）

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